Witte jassen en blauwe jassen kunnen samen de zorg sterker maken. Zet servicemedewerkers en technologie in om oneigenlijke taken weg te halen bij zorgprofessionals. Sandra is ervan overtuigd dat capacityd® het plan is waarmee de zorg wordt ontlast.

“Er gaat in de zorg veel geld naar technologie als oplossingsrichting voor het primaire proces van zorg. Voor de ondersteunende werkzaamheden is veel minder aandacht. Intussen houden verpleegkundigen het niet meer vol: ‘Weer een lijstje dat ik moet invullen. Weer een infuuspaal die ik moet schoonmaken. En altijd op zoek naar medische hulpmiddelen, die niet op hun plek liggen.’ Zo verdwijnt de zorg voor de patiënt naar de achtergrond. En verlaten de zorgmedewerkers gedesillusioneerd de sector.

Om het tij te keren is een disruptie nodig. Wij noemen dat de Zorg Service Revolutie. Laat de zorg weer zorgen; haal oneigenlijke taken weg bij de zorgprofessionals. De afgelopen anderhalf jaar zijn wij plannen gaan maken voor de transitie. Hago Zorg is de enige landelijke speler en grootste schoonmaker in de zorg. We hebben in 2019 onze gespecialiseerde dienstverlening onderverdeeld in vijf zorgcategorieën: ouderenzorg, ziekenhuizen, geestelijke gezondheidszorg, gehandicaptenzorg en academische ziekenhuizen. Die omgevingen verschillen dusdanig van elkaar dat ook het type mens dat er werkt anders is. Daarom geven we veel aandacht aan operational excellence. Met een focus op het aansturen, opleiden en begeleiden van mensen. Tegelijkertijd vinden onze klanten het belangrijk dat we proactief en innovatief zijn. Omdat dit veel verschillende smaken onder één dak zijn, hebben we een matrix-organisatie opgezet. Er is een innovatieafdeling, we hebben landelijke zorgcategoriemanagers en we zijn mensen gaan aannemen met een andere achtergrond, zoals technische bedrijfskunde.

Tijd voor capacityd®

We zijn met klanten in gesprek gegaan en we hebben onderzocht waar er overbelasting en inefficiëntie optreedt in de processen. Zorginstellingen gaven zelf aan: er liggen oneigenlijke taken bij ons. Samen met multidisciplinaire teams van hogescholen en universiteiten hebben we onderzoek gedaan naar de situatie in de zorg. We kwamen tot de conclusie dat veel taken slimmer kunnen worden opgelost. Door data-analyse en nieuwe technologie kunnen we processen digitaliseren. Daarnaast kunnen we ook de kwaliteit verhogen. De propositie die we hebben ontwikkeld noemen we capacityd®. In het logo zit een klokje, om uit te dragen dat het draait om het inzetten van de juiste mensen en middelen op het juiste moment. Dat levert efficiency, veiligheid en capaciteit op.

Die ‘juiste mensen’, dat zijn opgeleide servicemedewerkers die de OK’s schoonmaken; waarom zouden zij niet verbandkarren kunnen vullen en – geholpen door technologie – ervoor zorgen dat die verbandkarren op de juiste plekken staan? We werken met een track & trace systeem waarmee je op elk moment van de dag weet waar al het rollend materieel van een zorgorganisatie is. Van infuuspaal tot bloedpomp, en alle benodigdheden in een operatiekamer.

Apparatuur live volgen

Ziekenhuizen moeten voldoen aan steeds strengere richtlijnen. Een medische dienst is een kwart van de tijd aan het zoeken naar apparatuur die moet worden gekeurd. Het is een van de grootste frustraties van managers van verpleegafdelingen, blijkt uit onderzoek. Die bloedpomp staat op afdeling 2B, maar dan moet je nog 38 kamers af om ‘m te vinden. Wat nou als wij zeggen: wij kunnen die bloedpomp live volgen. Sterker nog: we kunnen ervoor zorgen dat er een signaal uitgaat als het apparaat moet worden gekeurd. En op dat moment zetten wij het op een vaste plek klaar voor onderhoud.

Een ander voorbeeld: voor elke operatie moeten OK-assistenten de sticker van elk medisch hulpmiddel controleren – wanneer is het voor het laatst schoongemaakt en gekeurd? Maar zorgmedewerkers staan onder enorme druk. Door tijdgebrek schiet die controle er wel eens bij in. In een tijd waarin bestuurders hoofdelijk aansprakelijk zijn, wil je niet nadenken over wat er gebeurt als een medisch apparaat door nalatigheid niet goed werkt. Met onze aanpak elimineer je dat. We halen de menselijke foutmarge uit het proces.

We hebben een pilot gedaan met het OK-complex van Medisch Centrum Leeuwarden. Daar is gebleken dat we efficiency behalen in het anders organiseren van ondersteunende werkzaamheden. Het is algemeen bekend dat er een tekort is aan OK-assistenten, waardoor de werkdruk hoog is. Wij hebben gemeten dat onze aanpak een positieve invloed heeft op het werkplezier en de werkdruk van OK-assistenten. Dat is een belangrijke factor in het tegengaan van uitstroom en verzuim. Dat draagt er ook toe bij dat we de zorg weer beter maken.

Vergrootglas

Ik proef wel dat de reactie soms is: waarom komt een schoonmaakbedrijf hiermee? Ik snap best dat de zorgsector met een schuin oog naar ons kijkt. We leggen immers een vergrootglas op de situatie en we laten zien waar dingen niet goed gaan. En we draaien het juist om: we bieden een eenvoudige oplossing, want we komen toch al elke dag over de vloer.

We groeien door naar een zorgservicebedrijf. Daarmee pretenderen we niet dat we verstand hebben van het primaire zorgproces. Maar we kunnen wél het secundaire proces beter inrichten – werk dat verpleegkundigen niet willen doen, en wat ook niet hun taak is. ‘Ja, maar verpleegkundigen vinden het juist even fijn om met z’n tweeën een patiëntenbed van a naar b te brengen’, hoor ik wel eens. Dat snap ik. Want het is een moment van rust – dan kunnen ze heel even bijkletsen terwijl ze dat bed verplaatsen. Maar wat als je zou vragen: zouden jullie niet liever met een kop koffie bijpraten en even bijkomen? Dan weet ik wel wat ze antwoorden. Hier speelt de cultuur ook een rol. Want het past niet bij de zorg om even stil te zitten. Dat zit niet in de genen. Dat moeten we doorbreken.

Stigma

De cultuur werkt ook op een andere manier door. De blauwe en de witte jassen merken elkaar nauwelijks op in de lift. Het blauwe jasje wordt niet uitgenodigd om taart te eten als er iemand met een witte jas jarig is. Natuurlijk zijn er ook positieve voorbeelden van instellingen waar iedereen een witte jas draagt en waar veel minder verschil is tussen facilitair en zorg. Het is niet verrassend dat wij juist in die organisaties bezig zijn met pilots.

Er heerst ook een stigma over schoonmakers, dat ze slecht Nederlands spreken en niet opgeleid zijn. Maar er zijn heel veel mensen die iets willen bijdragen aan de maatschappij – die waarde willen toevoegen. Dat sluit perfect aan op onze drijfveer: we willen zoveel mogelijk betekenisvolle banen bieden aan iedereen in de basis van onze samenleving. Voor iedereen met een zorghart die in de gezondheidszorg wil werken, maar er niet de juiste papieren voor heeft. Schoonmaak is van oudsher parttime werk, maar veel mensen zien het als een opstapje naar een volwaardige baan. Hoe mooi is het, als je dat kunt combineren met het ontlasten van de zorg? En dat zorgprofessionals zich weer kunnen richten op hun primaire passie: het verzorgen van de patiënten.

Daadkracht

Waarom zijn we in de zorgketen niet in staat om oplossingen door te voeren waarvan al bewezen is dat ze de werkdruk verlagen? Dat is allemaal terug te voeren op de vraag: waar sta je intrinsiek voor opgesteld? Het goed aansturen van een ziekenhuis of verpleeghuis gaat uiteindelijk over bedrijfsvoering; zorgprofessionals weten zelf wat het beste is voor hun patiënten. Dat hoef je ze niet te vertellen. Peter Bennemeer, die als buitenstaander ziekenhuis Bernhoven transformeerde, heeft dat ook onderkend. Hij zorgde er als bestuurder voor dat de medische staf – de kerncompetentie – weer aan het stuur is gekomen; het management is er om de randvoorwaarden te creëren. Marcel Levi is ook een voorbeeld van iemand die op de barricaden klimt. In de media gaat het gelukkig steeds vaker over de bedrijfsvoering in de zorg, en niet meer simpelweg over ‘blikken IC-verpleegkundigen opentrekken’. Wat ik alleen nog mis, is daadkracht. Laten we komen tot uitvoering. Dat hoeft niet meteen heel groot – alles wat je groot maakt, is ingewikkeld. Begin klein. En leer daarvan.”